兩會聲音全國產植入式醫療　　它從未嚐試過成為市場的老大。

但做生意終究要回歸到商業本質，政協委員王建餐飲消費本質上是為了口腹之欲，政協委員王建網紅餐廳骨子裏仍是傳統餐飲，“漂亮的外衣”確實能吸引顧客第一次消費，但不能指望用來滿足顧客第二次、第三次的口腹之欲。如何從煙花式的“偶像派”走向常青樹式“實力派”，安努力推動國才是網紅餐廳打破宿命的症結所在。

 現在雕爺牛腩及雕爺孟醒本人都漸漸淡出消費者的視線，器械提質降價門店排隊的現象不再常見……喧囂散盡，盡是落寞。號稱500萬元買秘方，兩會聲音全國產植入式醫療在雕爺牛腩能和大咖同吃一口咖喱等等，很多餐飲老板不斷推陳出新，試圖用營銷抓住眼球。這幾個事例，政協委員王建似乎都印證了網紅餐廳的衰落趨勢。資金斷鏈、安努力推動國債務纏身讓這家曾轟動一時的眾籌餐廳戛然倒下。食材不統一，器械提質降價品質良莠不齊同時，器械提質降價由於海鮮很難存儲和運輸，統一供應的成本太高，所以加盟商都是自行選擇供應商，這就導致各地門店的食材和出品參差不齊。

餐飲不是一次性眾籌就完畢，兩會聲音全國產植入式醫療需要持續投入實物眾籌更像是訂單式生產，兩會聲音全國產植入式醫療先有需求，再按需定製，因為眾籌的資金相當於預交了生產的費用，眾籌發起人沒有任何的經濟壓力。很多業內人士認為家餐廳真正厲害的地方在於，政協委員王建它知道如何賺90後的錢，要知道，未來一定是屬於90後的。連商業計劃書也沒要，安努力推動國聯創策源與雷軍就投了畢勝200萬美元，2008年5月，樂淘網上線了，主攻玩具市場。

在他看來，器械提質降價這與他百度的出身有關：器械提質降價“百度人的做事風格就是這樣，一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識，除非樂淘變成老百姓的一個生活方式，否則在此之前，你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值，其他的都是次要的。”2011年，兩會聲音全國產植入式醫療樂淘網正處在最頂峰的時期，網站訪問量與銷售額均排在國內鞋類市場第一名，而它的CEO畢勝卻在中歐商學院講了上述一番話。他是個特別不愛表達的人，政協委員王建什麽事兒你自己做主。 樂淘前副總裁陳虎回憶，安努力推動國當時導航網站的價格很高，直接從20萬一個月，跳漲到120萬一個月，打完折也要80萬元。

這還不算什麽，更有甚者拿到產品後，說不合適要求退貨。華商韜略(微信公眾號：hstl8888)梳理的資料顯示：2010年到2011年，中國新增2.5萬家電商，各家電商都在瘋狂燒錢買流量、砸廣告。

”完美的商業模式對零售業來說，最痛苦的莫過於庫存積壓。畢勝說，以前賣一雙鞋平均虧損達到78塊，轉到自有品牌後，一雙鞋有了5塊利潤。“有的人一個月買70雙鞋都退了，光賺這個錢，一個月就有4000塊。天上一個大餡餅掉下來把你給砸暈了，就不知道幹什麽了。

”而小公司“人家管不了我，養不起我”，在畢勝看來，他已經不適合上班有老板了。彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不掙錢，先衝訂單，占領市場”。在樂淘的示範作用下，國內很快冒出了十多家鞋類垂直電商，每家都號稱國內最大。而樂淘最大的對手好樂買，也收到了騰訊5000萬美元的投資。

最“恐怖”的是第四類用戶，因為網站大多包退，退貨可以選擇到付即可。 在畢勝拋出那句“垂直電商是騙局”的驚世駭俗觀點的4個月後，唯品會美國上市，2014年，垂直電商聚美優品上市。

”畢勝的辦公室隔壁，曾經有個很大的供應商，他磨了7個月也沒有結果。有觀點認為：轉型前，樂淘是一個零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後，需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力，提高品牌溢價。

市場上價格幾萬的奢侈品包，生產成本隻有幾百元，中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價，而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存，根據用戶下單進行生產，讓不在意品牌的消費者，用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。類似的情況還有奧康，奧康的老總從來沒聽說過樂淘，但是因為在百度投過廣告，知道畢勝，算是給朋友麵子，拿出了8000雙，放到了樂淘倉庫裏。你說搜索引擎，我能給你連續講24小時，不帶重的。在畢勝看來，上述成本都是剛性成本，就算你當了業內老大，就算你流量成本降下來了，也還是虧。但後來他明白，比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事，動動鼠標就可以完成，隻要有一家競爭對手比樂淘價格低，所謂的利潤空間可能就不存在，除非真可以把所有對手都耗死，但真要等到哪一天，樂淘還需要10年，另外再燒10億美元。一些很偏遠地方的用戶，收到貨後找到物流公司“合作退貨”，而樂淘網收到貨後，需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。

兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論，我還在思考。一個企業領導人為何要自毀長城?“我不想傳遞很多假大空的東西，我想傳遞一些比較真實的東西。

為了進一步提高運營效率、降低成本，畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海，團隊由500人縮減到200人，同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。“我們管供應鏈業務的總監，他去哪兒都是老板法拉利接送，兩三家追著他談。

 “這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。畢勝原以為財務自由就是心靈自由，後來發現不是這樣，人一旦失去目標，越是生活空虛，內心的緊迫感越強，人也越痛苦，“出來之後的一年半，是最痛苦的一年半。

“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢，用了三個月”畢勝說，那種感覺就像回到了2002年的百度一樣，業務發展一日千裏，“感覺小宇宙要爆發了。期間，樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台，官網隻賣自有品牌。這樣的用戶有多少?畢勝說，一年賣了100萬雙鞋，有10萬人這麽幹。玩了不久就膩了，全是在家睡覺、看電視。

”“我去深圳玩，碰到以前百度的哥們，結結巴巴地整天跟我說，說咱們出海吧，我又新弄了一艘快艇，趕緊去一下。意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進，畢勝緊急“踩下刹車”，停止了全部廣告投放，並注銷了一些分公司。

有鑒於此，畢勝決定轉做高品質的國外嬰童玩具。 “能不能做一個專門賣鞋的電商網站?”畢勝心裏不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。

鞋類電商的標準化很高，物流標準，拍照標準(服裝拍照要找模特，試穿、各種搭配，鞋沒這麽複雜)，還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖，模特必須好看，否則影響售賣看等等)，倉儲也會相對輕鬆，可流水化作業。團隊從頭到腳看了一遍，發現除了鞋以外，衣服基本上被凡客做了，凡客和樂淘有三個共同的投資人，算是兄弟公司，畢勝與陳年住在一個小區，也是多年的好朋友，連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。

紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業，在2011年訪問了樂淘。後來對方看他實在可憐，就說看你挺誠心，先拿幾百萬嚐試一下。”沒有庫存的商業模式，穩健的運營、資本的追捧，一切看起來都很完美……被外部環境和資本裹挾前進2011年1月，樂淘發布了第三輪融資信息，聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。 轉型的結果是：2011年樂淘一天能賣4萬雙鞋子，2012年轉型自有品牌後，一天隻有幾百單，半年後，樂淘就產生了幾千萬的庫存。

“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是：樂淘成不了京東。業內認為，現實有力地駁斥了畢勝，他的觀點也隨之應者寥寥。

但從百度這樣的公司出去，讓畢勝感到高不成低不就，大公司他不願意受人家的製度與文化約束，“我在百度期間，李彥宏都比較少管我。2014年5月，畢勝首次向外界確認，樂淘網已被香港一家公司收購，交易金額不便透露。

畢勝認為百度的廣告位置，全中國都沒人可以比他更便宜地拿到，因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。因為享受三包，退回來時候安排入庫質檢，打開之後發現是半塊磚頭，畢勝說每年收到的磚頭可以砌一堵牆。

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